我在擔任CEO之前的工作背景是商務銷售，完全與產品、技術無關。這個轉型的過程有掙扎、有困惑，不過最終我還是努力適應了下來。下面就是小編給大家?guī)聿欢夹g如何當好CEO，歡迎大家閱讀!
創(chuàng)業(yè)者必讀:非產品或技術出身，如何當好CEO
我于2013年2月接手創(chuàng)業(yè)團隊，因為沒有相關經驗，我很快發(fā)現自己和產品技術部門有嚴重的溝通障礙。而移動互聯網行業(yè)分秒必爭，我當即就做了兩個重要決定：
1)找一個C-level(CTO、CPO等首席高管)的人來掌控產品方向，最好他又有技術背景并能跟技術人員良好溝通，我希望他未來可以接管整個產品技術團隊。
2)我最擅長商務銷售，所以我重點發(fā)揮這項能力親自帶隊商務銷售部門去開拓市場，以最快速度在行業(yè)內建立起地位。
于是接下來在外奔波的半年，我除了擴展業(yè)務也不斷尋找心目中的職業(yè)生涯搭檔——他能補足我的劣勢、引導產品走向，并將公司帶領至更高的高度。可現實是：我沒有合適的人選!
之所以找不到，部分原因是人脈積累有限。但除此之外，更關鍵是我犯了3個嚴重的思想錯誤：
1) 迷信“外來和尚更會念經”
外來和尚不是指“海歸”或者“ABC”(美籍華人),而是指外聘的人。當時我們團隊面臨多個產品高管離職的危機，我便認為應該往外尋找更有經驗的人,而這其實是片面的想法。
移動互聯網在國內最早開始是2009年，我們產品部門leader出現空缺是在2013年，這之間相差也不過3年多，這個時間在行業(yè)起步階段還不足以成長出“很有經驗的人”，大家的能力層次還是非常接近，團隊內部成員不一定輸給“外面的牛人”，所以不要迷信“外來和尚好念經”。
2) 無目標導致產品部門、工程師無所適從
當時我與技術團隊溝通很少。產品經理負責對既有的產品做改進和功能迭代，這便造成了技術層面工作量分配不均，并且工程師也因為看不到完整的產品計劃而缺失了目標性，所以產品技術部門內整個彌漫著“過一天是一天”的消極氛圍，不僅工作效率變慢，人心也極度低迷。
3) 逃避責任
當時我總想著找一個靠譜的人來幫我接管產品和技術，卻忽略了一個重要的管理邏輯——CEO才是帶給團隊方向感的唯一的人。雖然產品的走向跟公司命運休戚相關、技術能力的高低決定公司成就的高低，但是惟有在CEO確定了公司的目標后，產品和技術才知道下一步怎么走。因此，給產品技術團隊一個前進方向是我不能逃避的責任。
發(fā)現這些繆思后經驗總結
1)“挑起擔子”—— CEO為公司整體發(fā)展負責
首要明白的是：只有CEO才是能清楚把控全局并為結果負責的人。
經過這奔波的半年，我對市場趨勢和行業(yè)發(fā)展有了掌握與判斷。而且，在挪出部分時間對國內外相關產品了解了一遍以后(筆者：完整的競品分析是最有效的方法論)，我有了清楚的產品藍圖(Product Roadmap)，同時也發(fā)現——唯有企業(yè)理念(Vision)、企業(yè)目標(Goal)與產品發(fā)展相結合，你才能肯定地說：“這計劃是對的”。這個過程別人無法替代，必須我自己完成。所以我說CEO可以不深入懂得產品，但必須要能掌控全局并指引產品方向。
PS: 我發(fā)現做BP(Business Plan)是一個幫助我厘清公司和產品發(fā)展走向的捷徑。
2)“內拔比外聘好”—— 相信你的產品經理
是內拔還是外聘，做這個決定有時候是會挺困難。CEO們對于“外找”總是寄托著外面有經驗的專業(yè)人士能幫自己、甚至跟自己一起推動公司向上邁進的希望。但在我的經驗里，寄托一個未知的人真的還不如內拔靠譜，因為來自團隊內部的他可能未達到你心理預期但是必定具備以下三要素：
第一、他對公司產品有完整而清晰的認知;
第二、他對產品藍圖有充分的理解并有100%的執(zhí)行力;
第三、他與公司其他員工配合融洽并有強烈的認同感(這一點最重要)。
鑒于這三個要素，內拔將為你免去外聘需要承擔的在溝通成本、人員相處的風險、公司認同的差異及人員能力評估錯誤等方面不利的可能性。
不過不管是內拔還是外聘都需要注意的是：在小型創(chuàng)業(yè)團隊里，中層干部用人不當將會招來極高風險和成本損失。
3)“以多抵一”——找N個朋友來充當一個技術牛人
我相信非產品、技術出身的人身邊大概都沒幾個能算得上“Coder大神”的朋友，就算有也基本都是零星不深交的，因而他們對你的小型創(chuàng)業(yè)公司很難有興趣。拋開“畫餅”、“夢想”、“美好未來”等誘人要素，我簡單分享我從最本質出發(fā)、通過身邊力量找到合適技術人員的故事。
曾經有段時間我們技術部門人員荒情況非常緊急，重點崗位離職速度快到我無法招架，更慘的是當時連個合適的面試官都沒有，何談去找“大牛”?我在氣憤自己人脈資源微薄之余找了幾個非常信任的朋友，他們雖然并非頂尖或出類拔萃但是已在某一技術領域相對擅長，于是我找了N個他們來面試同一個職務，以彌補身邊沒有一個大牛的不足。這應該算是標準的“三個臭皮匠，勝過一個諸葛亮”的做法。
CEO對員工進行把關
不過這方面有個需要重視的問題：CEO必須對任何一個員工“其特質是否符合公司文化”進行把關。你的朋友并不如你一樣了解團隊和公司的情況，他們只能在技術上給你幫助，所以還是得慎重考慮后再拍板是否錄用他們。
文章寫到這，我也借此機會謝謝那段日子里面試新人每每都不惜勞苦到深夜12點的Z先生和大劉先生。
1) “發(fā)揮最擅長”—— 個人價值最大化
小米CEO雷軍和聯合創(chuàng)始人黎萬強、奇虎360CEO周鴻祎等都以對產品專精和把控嚴謹出名，百度CEO李彥宏也是以技術高能見長，那跟我一樣不懂產品及技術的CEO們該怎么辦?個人專長來發(fā)揮作用!
我一直以來都專注于銷售商務領域，所以我就利用這方面的豐富經驗帶領團隊拓展業(yè)務并取得佳績。對創(chuàng)業(yè)公司而言，產品是主導、技術是支撐，兩項的確都很重要，但是，用于幫助公司開枝散葉的商務銷售絕對是創(chuàng)業(yè)公司重要的生存維他命!所以不要因為不懂產品或技術而弱化自己在公司的價值地位，而且你應該相信跟你一起奮斗的同心人懂這個。
2)“認清現實，并知人善用”
認清自己公司在行業(yè)內的地位是一件挺殘忍的事——如果你們沒有豐沛的資金，肯定燒不起大錢、搶不過BAT;如果你們公司尚未有名，必定搶不過碗豆莢、創(chuàng)新工場、豆瓣或是小米;如果不是做聽起來牛逼閃閃的創(chuàng)新產品，你基本都不用想多么厲害的人會來加入你的團隊(就算你說你們已經打平Breakeven)。雖然現實殘酷，但你必須面對。在什么階段找什么樣的人、不過度期待外來的人、不低估團隊內部人員的潛質等等這些基于現實的認知和技巧，對創(chuàng)業(yè)CEO而言也是一種學習和歷練。
移動互聯網行業(yè)火熱甚至瘋狂發(fā)展已成為時代環(huán)境，在這里人才稀缺、人心浮躁、資本泡沫等問題尤為突出，創(chuàng)業(yè)CEO在放下身段、貢獻自我的同時，更需要真誠對待與你并肩作戰(zhàn)的伙伴、知人善用，因為統一作戰(zhàn)的高效團隊會更快走向下一個里程碑。
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