對(duì)于公司來說，好的公司背后都有好的領(lǐng)導(dǎo)在執(zhí)行管理，他們都具有較強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力。下面就是小編給大家?guī)淼娜瞬殴芾淼乃拇笠厥鞘裁矗瑲g迎大家閱讀!

　　1.核心人才

　　核心人才所具備的技能很難被替代和模仿，在組織中更是起到至關(guān)重要的作用，缺少了核心人才，組織的業(yè)績(jī)會(huì)受到嚴(yán)重的影響。馬荀就屬于核心人才，對(duì)喬家事業(yè)起到了核心作用。

　　某家生產(chǎn)木門的企業(yè)，在北京、上海、廣州等核心城市建立了銷售網(wǎng)絡(luò)，在銷售總監(jiān)的不懈努力下，與各大代理商建立了良好的合作關(guān)系。很明顯，如果這位銷售總監(jiān)離開企業(yè)，企業(yè)的銷售業(yè)績(jī)就受到影響，在幾座核心城市的銷售額或許也會(huì)下降。對(duì)企業(yè)而言，這種核心人才也是最難管理的，比如，他們不按時(shí)參加例會(huì)，找財(cái)務(wù)報(bào)銷高額發(fā)票，甚至和老板匯報(bào)競(jìng)爭(zhēng)公司老總的挖掘等。

　　企業(yè)老板在沒有想到管理核心人才的辦法之前，要學(xué)會(huì)忍耐，小不忍則亂大謀，否則會(huì)影響企業(yè)的發(fā)展。管理不是教條，對(duì)核心人才的管理首先要遵循“三子”原則——最足的面子，最厚的票子，最好的位子，其次是解決找到替代他的辦法，即降核心化。這是企業(yè)中一項(xiàng)重要的管理方式，也是為了降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)而采取的有效控制手段。

　　2.通用人才

　　這種人才對(duì)組織的價(jià)值較高，普遍性也很強(qiáng)，并且所具備的技能能力是很容易被學(xué)習(xí)和模仿的，因而很容易被替代。但是通用人才對(duì)公司的貢獻(xiàn)也很大，比如企業(yè)中的人力資源人員、財(cái)務(wù)人員等。組織對(duì)通用型人才的管理要采取嚴(yán)格的目標(biāo)管理和制度管理兩種方式。他們的待遇水平只要與社會(huì)平均水平相當(dāng)就可以了。

　　3.獨(dú)特人才

　　對(duì)組織而言，獨(dú)特人才的唯一性較強(qiáng)，且價(jià)值較低，所具備的能力是別人很難學(xué)習(xí)、模仿和替代的，然而通常他們對(duì)工作的貢獻(xiàn)度不大。比如，一位長(zhǎng)相漂亮的普通女職員，獨(dú)特性體現(xiàn)在漂亮，是別人很難學(xué)習(xí)和模仿的，但是這點(diǎn)獨(dú)特性與工作的關(guān)聯(lián)度卻很小，因而叫做獨(dú)特人才，此外，講師、咨詢師、高級(jí)財(cái)會(huì)師、專家學(xué)者等都屬于獨(dú)特人才。企業(yè)對(duì)獨(dú)特人才的管理可以用 “召之即來，揮之即去”的方式，企業(yè)需要這樣的人才就使用它，如果他所具備的獨(dú)特技能對(duì)組織貢獻(xiàn)不大，可以只保持最基本的聯(lián)系，而不長(zhǎng)期雇傭，這就是“合作但不雇用”的形式。

　　4.輔助人才

　　輔助人才所具備的技能能力是別人很容易學(xué)習(xí)和模仿的，并且工作對(duì)組織價(jià)值貢獻(xiàn)也不高。然而很多企業(yè)還是需要這樣的人才，對(duì)于輔助型人才，企業(yè)應(yīng)以受理為導(dǎo)，只要按照流程、制度、標(biāo)準(zhǔn)和工作手冊(cè)要求員工，就能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)想的工作結(jié)果。典型的輔助性崗位包括前臺(tái)、保潔、保安、生產(chǎn)線工人等。企業(yè)可以采取勞務(wù)外包、勞務(wù)派遣等雇傭形式，以降低企業(yè)管理成本，提高組織利潤(rùn)。

　　【拓展閱讀】

　　快樂的員工會(huì)提供相對(duì)高質(zhì)量的服務(wù)。讓你的員工體會(huì)到工作的樂趣，不要施加工作之外的壓力，否則會(huì)讓員工疲于應(yīng)對(duì)不相干的事情。

　　新進(jìn)入的員工往往會(huì)有個(gè)人的遠(yuǎn)景，有時(shí)它會(huì)跟公司的遠(yuǎn)景相沖突。否定或者排斥它們是大措特措的，因該去引導(dǎo)，為員工制定發(fā)展計(jì)劃，盡量的將兩個(gè)遠(yuǎn)景合二為一，牽引到公司的發(fā)展軌道，即使做不到，你也為公司或個(gè)人建立了一項(xiàng)資源，因?yàn)椴还苁乾F(xiàn)在還是未來，在職的還是離職的員工和我們的客戶一樣，都是我們的資源。

　　員工能不能改正錯(cuò)誤的行為，管理者的態(tài)度是重要的關(guān)鍵。規(guī)范員工就如同教練員工一般，目的在幫助員工成長(zhǎng)，所以在規(guī)范員工的時(shí)候，經(jīng)理人首先要有個(gè)目標(biāo)，你希望員工改變什么行為，如何改變，這些都需要管理者事先想清楚，甚至擬好計(jì)劃。另外規(guī)范員工時(shí)，管理者也要在心中設(shè)定各種狀態(tài)，如果員工沒有改進(jìn)的話，下一步要怎么做。

　　首先，管理者要問自己，為什么無法改變員工的行為?是激勵(lì)方式錯(cuò)了嗎?每個(gè)員工想要的東西不同，如果沒有針對(duì)員工的特殊要求，你的規(guī)范行動(dòng)可能遲遲看不到效果。 管理者的你經(jīng)常遇見下面的情況，而遇見下面的時(shí)候你是不是也這樣做呢

　　一 、避免情緒化

　　很多管理者發(fā)現(xiàn)員工犯錯(cuò)的時(shí)候，往往在極度憤怒下批評(píng)員工。這樣導(dǎo)致會(huì)失去焦點(diǎn)。要知道重要的不是批評(píng)員工、發(fā)泄情緒，而是要就是論事，針對(duì)員工犯錯(cuò)的原因進(jìn)行檢討。了解員工的狀況，并說出自己的期望，才能達(dá)到糾正的效果。

　　二、不要延續(xù)糾正

　　發(fā)現(xiàn)問題的時(shí)間，管理者要盡快做出回應(yīng)， 讓員工了解哪些地方出問題，當(dāng)你隱藏問題的時(shí)間，員工可能以為一切沒有問題，而繼續(xù)錯(cuò)的行為，盡快做出回應(yīng)，可以讓員工盡速發(fā)現(xiàn)，盡早改進(jìn)。

　　三 、直接針對(duì)問題

　　教導(dǎo)員工時(shí)候，要直接針對(duì)員工的特殊問題，讓他們了解問題出在哪里。找出員工最能改進(jìn)的地方，而不是用很廣泛的問題來教導(dǎo)員工，或是林林總總列出了很多員工改進(jìn)的地方。這樣員工還是不了解問題出在哪里，可以從哪里改進(jìn)。

　　適時(shí)的多和員工交流，了解員工真正需要的是什么，首先從自身出發(fā)，和員工共同攜手改正錯(cuò)誤，達(dá)到出人意料的效果。

　　當(dāng)你成為一名領(lǐng)導(dǎo)以后，有時(shí)不免會(huì)感到這樣的沖動(dòng)，你想說：“請(qǐng)看看我做出的成績(jī)。”

　　當(dāng)你的團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)出色時(shí)，你希望把功勞都?xì)w到自己頭上。擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)并不意味著給你授予了王冠，而是給你賦予了一項(xiàng)職責(zé)——使其他人身上最好的潛質(zhì)發(fā)揮出來。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，就必須讓你的員工信賴你。共同分享工作的成績(jī)。獨(dú)樂樂，與人樂樂，孰樂?

　　關(guān)于“企業(yè)管理過程中如何有效規(guī)范員工行為?”的全部介紹就到這里了，好的方式能夠讓員工很好的接受，并且不會(huì)遭到抵觸，所以作為創(chuàng)業(yè)者這方面的知識(shí)還是必須要學(xué)會(huì)的。