不久前，百度公司創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)兼CEO李彥宏應(yīng)邀在證監(jiān)會(huì)發(fā)表演講。他說(shuō)，在創(chuàng)業(yè)潮不斷發(fā)展的今天，有各種VC天天“忽悠”百度的員工去創(chuàng)業(yè)，他們覺(jué)得，黃金的創(chuàng)業(yè)組合是一個(gè)百度搞技術(shù)的人，加上一個(gè)騰訊搞產(chǎn)品的人，再加上一個(gè)阿里搞運(yùn)營(yíng)的人，這樣的人最容易拿到創(chuàng)業(yè)資本。
這樣的團(tuán)隊(duì)組合確實(shí)更容易拿到投資嗎？VC眼中的最佳團(tuán)隊(duì)組合到底是什么？團(tuán)隊(duì)該如何進(jìn)步？創(chuàng)新工場(chǎng)投資經(jīng)理孫志超就這幾個(gè)問(wèn)題給出了他的觀點(diǎn)。
初期豪華的團(tuán)隊(duì)不一定是最佳組合
因?yàn)楝F(xiàn)在熱錢(qián)多，但是專業(yè)的投資者并沒(méi)有增多。不專業(yè)的投資者會(huì)做什么？就是看資歷。如上的組合，可以讓人聯(lián)想到百度的大數(shù)據(jù)、騰訊的張小龍、阿里的雙11，這是非常有說(shuō)服力的。就像是當(dāng)前的股民，一聽(tīng)說(shuō)某位專家推薦某只股好，就馬上想到是黑馬，馬上想到漲停板，馬上想到滿倉(cāng)，馬上想到賺得缽滿盆滿。人性就是如此。
但是，如此“高”配置的團(tuán)隊(duì)組合，真正成功的反而很少。因?yàn)楝F(xiàn)在很多創(chuàng)業(yè)者比投資人還懂風(fēng)投的路數(shù)，他知道投資人看團(tuán)隊(duì)，于是就搭一個(gè)“最佳團(tuán)隊(duì)”給你看。
在幾年之前，一款未上線的應(yīng)用獲得了4100萬(wàn)美金的投資，風(fēng)頭一時(shí)無(wú)二。這款應(yīng)用就是Color。它的團(tuán)隊(duì)背景優(yōu)秀到連最頂尖的VC都要排隊(duì)！CEO Bill Nguyen 是Lala的創(chuàng)辦人，2009年以8000萬(wàn)美元被Apple收購(gòu)；聯(lián)合創(chuàng)始人Peter Pham曾任Bill ShrinkCEO；產(chǎn)品總監(jiān)DJ Patil則是 Linkedin的首席科學(xué)家。如此的團(tuán)隊(duì)組合簡(jiǎn)直就是全明星賽等級(jí)的，然而正是由于過(guò)度自信，種下了未來(lái)失敗的禍因。
正所謂期望越大，失望越大。2011年3月，Color推出第一個(gè)版本，UI做得亂七八糟，很多用戶抱怨不知道該如何使用，甚至直到同年6月份還一直維持著兩顆星的評(píng)價(jià)。Bill Nguyen犯了一個(gè)很?chē)?yán)重的錯(cuò)誤，他讓 Color 在沒(méi)有推出產(chǎn)品之前就登上了各大媒體的頭版，這種超豪華式的登場(chǎng)讓 Color 背負(fù)了太多期待和壓力，一旦犯錯(cuò)將很難回頭。
Bill Nguyen 的兩次成功創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗(yàn)都來(lái)自Web1.0時(shí)代。在那時(shí)，A輪投資的金額相對(duì)重要，創(chuàng)業(yè)家需要在創(chuàng)業(yè)初期盡可能拿到最多的資源才能夠成功。但是，移動(dòng)時(shí)代的規(guī)則變了。與Color同時(shí)期的Instagram在2010年3月獲得了50萬(wàn)美元的種子資金，當(dāng)時(shí)創(chuàng)辦人Kevin Systrom甚至尚未離開(kāi)上一份工作。Instagram正式上線2個(gè)月內(nèi)注冊(cè)人數(shù)超過(guò)100萬(wàn)人，之后在A輪募得了700萬(wàn)美元，一直到被收購(gòu)公司也不過(guò)才13個(gè)員工。
反觀Color的團(tuán)隊(duì)，他們以35萬(wàn)美金高調(diào)地買(mǎi)下 color.com 的域名，在硅谷中心Palo Alto租下超大的辦公室，初期員工就達(dá)到38位。這一切都只是為了一個(gè)從未驗(yàn)證過(guò)商業(yè)價(jià)值的概念，實(shí)在是太瘋狂了！
此外，Color上線不到3個(gè)月，Peter Pham和DJ Patil就離開(kāi)了公司，沒(méi)人知道他們離開(kāi)的具體原因。但可以肯定的是，Bill Nguyen與董事會(huì)出現(xiàn)了很?chē)?yán)重的摩擦。更糟糕的是，Bill Nguyen在個(gè)人情緒的管理上似乎有些問(wèn)題。員工 Adam Witherspoon 對(duì) Bill Nguyen 提起了訴訟，指控他經(jīng)常恐嚇、騷擾和懲罰員工，甚至故意將他趕出公司，并給他最少的離職補(bǔ)償。
由于過(guò)去的成功經(jīng)驗(yàn)而過(guò)度自滿，不尊重用戶體驗(yàn)，沒(méi)有專注于核心的創(chuàng)新層面，明星團(tuán)隊(duì)帶來(lái)的依然是失敗。吸取了此類教訓(xùn)的VC們也不會(huì)再輕易用過(guò)去的成功來(lái)豪賭。
其實(shí)，無(wú)論是好的公司還是好的投資者，都應(yīng)該具備對(duì)于行業(yè)的洞察能力。他們能夠洞察行業(yè)未來(lái)的變化和發(fā)展趨勢(shì)。只有這樣，一旦起跑才能跑得夠快，才能達(dá)到“唯快不破”。
CEO的靈魂價(jià)值
我認(rèn)為：沒(méi)有什么“團(tuán)隊(duì)”值得投資，所以在VC眼中，團(tuán)隊(duì)并非十分重要。
有一節(jié)YC創(chuàng)業(yè)課提到：很少有創(chuàng)業(yè)公司是因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手而死掉的，聯(lián)合創(chuàng)始人的散伙是導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)公司死亡的主要原因。與其有一個(gè)不好的合伙人，還不如不要合伙人。
Andreessen Horowitz一直強(qiáng)調(diào)創(chuàng)始CEO的重要性。晨興的劉芹也說(shuō)過(guò)：我不太相信你能駕馭一個(gè)比你強(qiáng)很多的人。所以創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)最大的瓶頸在于CEO，在于CEO學(xué)習(xí)夠不夠快，成長(zhǎng)夠不夠快，因?yàn)檫@決定了整個(gè)團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)。如果一個(gè)人在團(tuán)隊(duì)里不成功，問(wèn)題一定不在這個(gè)人，而是在于CEO。
所以，作為VC而言，更重要的是判斷CEO這個(gè)個(gè)體。想象一下，如果今天我要加入這個(gè)公司，我是否愿意把Ta當(dāng)做自己的老板。如果答案是肯定的，我才能相信他可以找到優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。
CEO就像一位“船長(zhǎng)”，在設(shè)定好目標(biāo)后確保船持續(xù)朝著目標(biāo)航行。當(dāng)只是有一兩個(gè)人的小船時(shí)，CEO 的工作包括找到好的目標(biāo)，然后奮力地劃。接下來(lái)如果順利的話，水手的數(shù)量會(huì)慢慢地增加。當(dāng)船上有 10 個(gè)人時(shí)，CEO就要開(kāi)始花更多的力氣去找好的船員，并把他們放在對(duì)的位置上。當(dāng)船上有30個(gè)人時(shí)，CEO就必須開(kāi)始建立輪班、品質(zhì)控管、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程等工作。等到人更多的時(shí)候，CEO基本上只需要關(guān)心幾個(gè)大副的情況，保證他們的狀態(tài)良好，并且依然持續(xù)朝著所設(shè)定的目標(biāo)航行即可。所以，隨著船員的數(shù)量變多，船長(zhǎng)會(huì)扮演著不同的角色，所需的能力也會(huì)不同。因此，一位出色的CEO的學(xué)習(xí)能力和適應(yīng)能力應(yīng)該是非常強(qiáng)的。
在當(dāng)前環(huán)境下，CEO的作用越來(lái)越重要。有很多公司的CEO心胸開(kāi)闊，激勵(lì)制度也設(shè)計(jì)的非常好。但是，卻留不住人，這是因?yàn)榘l(fā)展跟不上。畫(huà)大餅也好，談利益也罷，總之發(fā)展才是硬道理。現(xiàn)在是一個(gè)新創(chuàng)業(yè)者歧視舊創(chuàng)業(yè)者的時(shí)期。一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司，稍微發(fā)展緩慢，合伙人立馬跑出去單干，說(shuō)不定融資還更多一些。所以，一定要保證公司發(fā)展有正常的節(jié)奏：做用戶的，過(guò)一段時(shí)間融一次資；做收入的，過(guò)一段時(shí)間上一個(gè)臺(tái)階；做產(chǎn)品的，過(guò)一段時(shí)間做一個(gè)新產(chǎn)品。總之，要留住人，對(duì)CEO而言是越來(lái)越難。
有人可能還會(huì)提出一個(gè)疑問(wèn)——在一個(gè)公司的初創(chuàng)時(shí)期，也許能夠判斷一個(gè)CEO有學(xué)習(xí)能力且心胸開(kāi)闊，但是如何判斷他能否讓團(tuán)隊(duì)持續(xù)進(jìn)步，而不是隨著時(shí)間的推移變得糟糕？
一個(gè)公司成功，必須要有一個(gè)好的領(lǐng)袖，好的領(lǐng)袖的作用比一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)的作用，要強(qiáng)很多，尤其在中國(guó)。早期過(guò)分強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)，往往導(dǎo)致企業(yè)失敗。偉大的決策來(lái)自于那些集智慧、邏輯和勇氣于一身的CEO。其中，勇氣尤其關(guān)鍵。因?yàn)?CEO 所做的每個(gè)決策都是根據(jù)不完整的信息得來(lái)的。因此，CEO必須要有勇氣在公司前進(jìn)的方向上下賭注，即使他不知道這個(gè)方向正確與否。那些最困難且最關(guān)鍵的決策往往并不會(huì)受到最重要的支持者（員工、投資人和用戶）的歡迎。同時(shí)，CEO負(fù)責(zé)前期幾乎所有員工的面試和招募過(guò)程。CEO是否有持續(xù)評(píng)估自己是否在建立一支最出色團(tuán)隊(duì)的能力直接決定了團(tuán)隊(duì)的品質(zhì)。在競(jìng)爭(zhēng)門(mén)檻如此之平的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，唯一能夠取勝的方式就是想得更深、看得更遠(yuǎn)。小成者不拘一格，但大成者一定超越了對(duì)于身份、地位、金錢(qián)的過(guò)度渴望，需要某種安定及修煉的涵養(yǎng)與滋潤(rùn)。勇敢地面對(duì)真實(shí)的自己，從行為改變中找到自己，承認(rèn)自己的脆弱，反而能構(gòu)建出一個(gè)正向力量的環(huán)境，獲得一群有同理心且可以信任的伙伴。唯有一個(gè)安定且做真實(shí)自己的領(lǐng)導(dǎo)者，才能有一個(gè)無(wú)恐懼、互諒、互信、目標(biāo)高遠(yuǎn)的的團(tuán)隊(duì)。
這樣的團(tuán)隊(duì)組合確實(shí)更容易拿到投資嗎？VC眼中的最佳團(tuán)隊(duì)組合到底是什么？團(tuán)隊(duì)該如何進(jìn)步？創(chuàng)新工場(chǎng)投資經(jīng)理孫志超就這幾個(gè)問(wèn)題給出了他的觀點(diǎn)。
初期豪華的團(tuán)隊(duì)不一定是最佳組合
因?yàn)楝F(xiàn)在熱錢(qián)多，但是專業(yè)的投資者并沒(méi)有增多。不專業(yè)的投資者會(huì)做什么？就是看資歷。如上的組合，可以讓人聯(lián)想到百度的大數(shù)據(jù)、騰訊的張小龍、阿里的雙11，這是非常有說(shuō)服力的。就像是當(dāng)前的股民，一聽(tīng)說(shuō)某位專家推薦某只股好，就馬上想到是黑馬，馬上想到漲停板，馬上想到滿倉(cāng)，馬上想到賺得缽滿盆滿。人性就是如此。
但是，如此“高”配置的團(tuán)隊(duì)組合，真正成功的反而很少。因?yàn)楝F(xiàn)在很多創(chuàng)業(yè)者比投資人還懂風(fēng)投的路數(shù)，他知道投資人看團(tuán)隊(duì)，于是就搭一個(gè)“最佳團(tuán)隊(duì)”給你看。
在幾年之前，一款未上線的應(yīng)用獲得了4100萬(wàn)美金的投資，風(fēng)頭一時(shí)無(wú)二。這款應(yīng)用就是Color。它的團(tuán)隊(duì)背景優(yōu)秀到連最頂尖的VC都要排隊(duì)！CEO Bill Nguyen 是Lala的創(chuàng)辦人，2009年以8000萬(wàn)美元被Apple收購(gòu)；聯(lián)合創(chuàng)始人Peter Pham曾任Bill ShrinkCEO；產(chǎn)品總監(jiān)DJ Patil則是 Linkedin的首席科學(xué)家。如此的團(tuán)隊(duì)組合簡(jiǎn)直就是全明星賽等級(jí)的，然而正是由于過(guò)度自信，種下了未來(lái)失敗的禍因。
正所謂期望越大，失望越大。2011年3月，Color推出第一個(gè)版本，UI做得亂七八糟，很多用戶抱怨不知道該如何使用，甚至直到同年6月份還一直維持著兩顆星的評(píng)價(jià)。Bill Nguyen犯了一個(gè)很?chē)?yán)重的錯(cuò)誤，他讓 Color 在沒(méi)有推出產(chǎn)品之前就登上了各大媒體的頭版，這種超豪華式的登場(chǎng)讓 Color 背負(fù)了太多期待和壓力，一旦犯錯(cuò)將很難回頭。
Bill Nguyen 的兩次成功創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗(yàn)都來(lái)自Web1.0時(shí)代。在那時(shí)，A輪投資的金額相對(duì)重要，創(chuàng)業(yè)家需要在創(chuàng)業(yè)初期盡可能拿到最多的資源才能夠成功。但是，移動(dòng)時(shí)代的規(guī)則變了。與Color同時(shí)期的Instagram在2010年3月獲得了50萬(wàn)美元的種子資金，當(dāng)時(shí)創(chuàng)辦人Kevin Systrom甚至尚未離開(kāi)上一份工作。Instagram正式上線2個(gè)月內(nèi)注冊(cè)人數(shù)超過(guò)100萬(wàn)人，之后在A輪募得了700萬(wàn)美元，一直到被收購(gòu)公司也不過(guò)才13個(gè)員工。
反觀Color的團(tuán)隊(duì)，他們以35萬(wàn)美金高調(diào)地買(mǎi)下 color.com 的域名，在硅谷中心Palo Alto租下超大的辦公室，初期員工就達(dá)到38位。這一切都只是為了一個(gè)從未驗(yàn)證過(guò)商業(yè)價(jià)值的概念，實(shí)在是太瘋狂了！
此外，Color上線不到3個(gè)月，Peter Pham和DJ Patil就離開(kāi)了公司，沒(méi)人知道他們離開(kāi)的具體原因。但可以肯定的是，Bill Nguyen與董事會(huì)出現(xiàn)了很?chē)?yán)重的摩擦。更糟糕的是，Bill Nguyen在個(gè)人情緒的管理上似乎有些問(wèn)題。員工 Adam Witherspoon 對(duì) Bill Nguyen 提起了訴訟，指控他經(jīng)常恐嚇、騷擾和懲罰員工，甚至故意將他趕出公司，并給他最少的離職補(bǔ)償。
由于過(guò)去的成功經(jīng)驗(yàn)而過(guò)度自滿，不尊重用戶體驗(yàn)，沒(méi)有專注于核心的創(chuàng)新層面，明星團(tuán)隊(duì)帶來(lái)的依然是失敗。吸取了此類教訓(xùn)的VC們也不會(huì)再輕易用過(guò)去的成功來(lái)豪賭。
其實(shí)，無(wú)論是好的公司還是好的投資者，都應(yīng)該具備對(duì)于行業(yè)的洞察能力。他們能夠洞察行業(yè)未來(lái)的變化和發(fā)展趨勢(shì)。只有這樣，一旦起跑才能跑得夠快，才能達(dá)到“唯快不破”。
CEO的靈魂價(jià)值
我認(rèn)為：沒(méi)有什么“團(tuán)隊(duì)”值得投資，所以在VC眼中，團(tuán)隊(duì)并非十分重要。
有一節(jié)YC創(chuàng)業(yè)課提到：很少有創(chuàng)業(yè)公司是因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手而死掉的，聯(lián)合創(chuàng)始人的散伙是導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)公司死亡的主要原因。與其有一個(gè)不好的合伙人，還不如不要合伙人。
Andreessen Horowitz一直強(qiáng)調(diào)創(chuàng)始CEO的重要性。晨興的劉芹也說(shuō)過(guò)：我不太相信你能駕馭一個(gè)比你強(qiáng)很多的人。所以創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)最大的瓶頸在于CEO，在于CEO學(xué)習(xí)夠不夠快，成長(zhǎng)夠不夠快，因?yàn)檫@決定了整個(gè)團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)。如果一個(gè)人在團(tuán)隊(duì)里不成功，問(wèn)題一定不在這個(gè)人，而是在于CEO。
所以，作為VC而言，更重要的是判斷CEO這個(gè)個(gè)體。想象一下，如果今天我要加入這個(gè)公司，我是否愿意把Ta當(dāng)做自己的老板。如果答案是肯定的，我才能相信他可以找到優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。
CEO就像一位“船長(zhǎng)”，在設(shè)定好目標(biāo)后確保船持續(xù)朝著目標(biāo)航行。當(dāng)只是有一兩個(gè)人的小船時(shí)，CEO 的工作包括找到好的目標(biāo)，然后奮力地劃。接下來(lái)如果順利的話，水手的數(shù)量會(huì)慢慢地增加。當(dāng)船上有 10 個(gè)人時(shí)，CEO就要開(kāi)始花更多的力氣去找好的船員，并把他們放在對(duì)的位置上。當(dāng)船上有30個(gè)人時(shí)，CEO就必須開(kāi)始建立輪班、品質(zhì)控管、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程等工作。等到人更多的時(shí)候，CEO基本上只需要關(guān)心幾個(gè)大副的情況，保證他們的狀態(tài)良好，并且依然持續(xù)朝著所設(shè)定的目標(biāo)航行即可。所以，隨著船員的數(shù)量變多，船長(zhǎng)會(huì)扮演著不同的角色，所需的能力也會(huì)不同。因此，一位出色的CEO的學(xué)習(xí)能力和適應(yīng)能力應(yīng)該是非常強(qiáng)的。
在當(dāng)前環(huán)境下，CEO的作用越來(lái)越重要。有很多公司的CEO心胸開(kāi)闊，激勵(lì)制度也設(shè)計(jì)的非常好。但是，卻留不住人，這是因?yàn)榘l(fā)展跟不上。畫(huà)大餅也好，談利益也罷，總之發(fā)展才是硬道理。現(xiàn)在是一個(gè)新創(chuàng)業(yè)者歧視舊創(chuàng)業(yè)者的時(shí)期。一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司，稍微發(fā)展緩慢，合伙人立馬跑出去單干，說(shuō)不定融資還更多一些。所以，一定要保證公司發(fā)展有正常的節(jié)奏：做用戶的，過(guò)一段時(shí)間融一次資；做收入的，過(guò)一段時(shí)間上一個(gè)臺(tái)階；做產(chǎn)品的，過(guò)一段時(shí)間做一個(gè)新產(chǎn)品。總之，要留住人，對(duì)CEO而言是越來(lái)越難。
有人可能還會(huì)提出一個(gè)疑問(wèn)——在一個(gè)公司的初創(chuàng)時(shí)期，也許能夠判斷一個(gè)CEO有學(xué)習(xí)能力且心胸開(kāi)闊，但是如何判斷他能否讓團(tuán)隊(duì)持續(xù)進(jìn)步，而不是隨著時(shí)間的推移變得糟糕？
一個(gè)公司成功，必須要有一個(gè)好的領(lǐng)袖，好的領(lǐng)袖的作用比一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)的作用，要強(qiáng)很多，尤其在中國(guó)。早期過(guò)分強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)，往往導(dǎo)致企業(yè)失敗。偉大的決策來(lái)自于那些集智慧、邏輯和勇氣于一身的CEO。其中，勇氣尤其關(guān)鍵。因?yàn)?CEO 所做的每個(gè)決策都是根據(jù)不完整的信息得來(lái)的。因此，CEO必須要有勇氣在公司前進(jìn)的方向上下賭注，即使他不知道這個(gè)方向正確與否。那些最困難且最關(guān)鍵的決策往往并不會(huì)受到最重要的支持者（員工、投資人和用戶）的歡迎。同時(shí)，CEO負(fù)責(zé)前期幾乎所有員工的面試和招募過(guò)程。CEO是否有持續(xù)評(píng)估自己是否在建立一支最出色團(tuán)隊(duì)的能力直接決定了團(tuán)隊(duì)的品質(zhì)。在競(jìng)爭(zhēng)門(mén)檻如此之平的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，唯一能夠取勝的方式就是想得更深、看得更遠(yuǎn)。小成者不拘一格，但大成者一定超越了對(duì)于身份、地位、金錢(qián)的過(guò)度渴望，需要某種安定及修煉的涵養(yǎng)與滋潤(rùn)。勇敢地面對(duì)真實(shí)的自己，從行為改變中找到自己，承認(rèn)自己的脆弱，反而能構(gòu)建出一個(gè)正向力量的環(huán)境，獲得一群有同理心且可以信任的伙伴。唯有一個(gè)安定且做真實(shí)自己的領(lǐng)導(dǎo)者，才能有一個(gè)無(wú)恐懼、互諒、互信、目標(biāo)高遠(yuǎn)的的團(tuán)隊(duì)。
